Richard Boyatzis/Annie McKee
Resonant Leadership
Harvard Business School Press, 2005, in englischer Sprache
Aufbauend auf den Prinzipien von „Emotionaler Führung“ (Daniel Goleman) untermauert Resonant Leadership, dass Persönlichkeiten mit höherer emotionaler Intelligenz erfolgreicher in ihrer Führungsarbeit sind. Grund dafür ist die Fähigkeit, „resonante Beziehungen“, d.h. Beziehungen im Einklang mit ihren Mitmenschen, herzustellen und zu halten.
Die Autoren kombinieren Forschungsergebnisse aus unterschiedlichen Disziplinen wie Medizin, Psychologie, Management und Philosophie, geben zahlreiche Beispiele aus ihrer Tätigkeit, präsentieren Fallbeispiele und zeigen Übungen, die einen auf dem Weg, eine resonante Führungskraft zu werden und zu bleiben, unterstützen.
Resonant Leadership ist ein praxisorientierter Ratgeber dafür, wie Führungskräfte den Teufelskreis aus Power Stress, Aufopferungssyndrom und resultierender Dissonanz durchbrechen und ihren persönlichen Erneuerungsprozeß auf physischer, mentaler und emotionaler Ebene starten können. Die Schlüsselfaktoren für diese Erneuerung sind Aufmerksamkeit, Zuversicht und Mitgefühl. Deren Entwicklung fördert die emotionale Intelligenz und ist damit wieder die Grundlage für nachhaltigen beruflichen und privaten Erfolg.
„Effective teams and powerful, positive organizational cultures do not happen by accident…" heißt es bei Goleman, „…they are created by "resonant" leaders who employ emotional intelligence to motivate and nurture their employees…“
James C. Collins, Jerry I. Porras
Built to Last - Successful Habits of Visionary Companies
HarperCollins Publishers
Visionäre Unternehmen sind langfristig innovativer und erfolgreicher, weil sie neben Profit auch noch höhere Ziele verfolgen. Sie sind dynamischer, da nicht nur ein kleiner ausgewählter Kreis, sondern alle Mitarbeiter das gemeinsame Ziel kennen und sich dafür verantwortlich fühlen.
In ihrer Studie vergleichen die Autoren visionäre mit erfolgreichen, aber zweitrangigen Unternehmen. Ein zentrales Unterscheidungsmerkmal besonders langlebiger und erfolgreicher Unternehmen ist demnach das Festhalten an einem fundamentalen Werteverständnis während gleichzeitig alle Bereiche, die nicht zu dieser ureigensten Identität zählen, durch Innovation und Wandel belebt werden. Sie unterscheiden sehr klar die zeitlosen für das Unternehmen relevanten Werte von den Geschäftsstrategien und operativen Tätigkeiten, die dem Wandel der Zeit unterliegen und der laufenden Veränderung bedürfen. Durch das klare Verständnis, welche Werte unverändert bleiben müssen, fällt es ihnen leichter Veränderung und Innovation überall anders anzuregen.
Schade ist, dass die Autoren sich auf amerikanische Unternehmen konzentrieren. Im Vorwort haben Sie jedoch auch europäische Visionäre identifiziert. Denn Visionen bringen auch in Europa Gewinne und Innovationen.
Jim Collins
Der Weg zu den Besten
Deutsche Verlagsanstalt DVA
In seinem ersten Buch „Built to Last“ beschreibt Collins die Strategien von erfolgreichen Unternehmen. Im seinem neuen Buch, im Amerikanischen „Good to Great“ erklärt er sehr anschaulich, wie es die Unternehmen geschafft haben eine solch überdurchschnittliche Performance zu erzielen. Er zeigt auf Basis einer empirischen Studie von US-Unternehmen wie aus mittelmäßigen und schlechten Unternehmen wirkliche Spitzenunternehmen werden können. Dabei widerlegt er ständig gängige Managementkonzepte. Collins und sein Team filtern sieben Management-Prinzipien heraus, welche langfristig erfolgreiche Unternehmen auszeichnen.
Sprachlich ist das Buch hervorragend und zeichnet sich durch seinen klaren Aufbau aus.
Einziger Nachteil ist, dass alle Unternehmen aus den USA stammen und dadurch einige Fakten nicht so leicht nachvollziehbar sind.
Klaus Doppler und Christoph Lauterburg
Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten.
Frankfurt: Campus Verlag
Ein erfahrungsgetränktes Standardwerk – ideal für Einsteiger!
Genauso wenig wie Change oder Wandel verhindert werden kann, genauso wenig gibt es ein Standardrezept für gelingenden Change. Aber es gibt mittlerweile ein solides Orientierungswissen zum Thema und das liegt in „Change Management“ von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg gebündelt vor.
Es kann guten Gewissens als Standardwerk bezeichnet werden, denn es vereint mit viel Aussagekraft alle wichtigen Themen auf diesem Gebiet. Der Bogen reicht vom gesellschaftlichen Umfeld (Ressourcenverknappung, fehlende Zeit, …) über die Organisation als solches (Macht und Hierarchie, modernes Management, …) bis hin zu den Umsetzungsinstrumenten (Strategieentwicklung, Gestaltung von Workshops, Umgang mit Widerstand, …).
Der von den Autoren so genannte „Blick in die Werkstatt“ liefert das eigentliche Sanctissimum des Buches. In ihm werden einfache und doch präzise Anleitungen zum konkreten Doing aufgezeigt. Dies stellt für jeden Einsteiger eine ideale und zuverlässige Hilfestellung dar. Schön dass die Autoren dabei nicht mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung geizen und damit auch die Ankündigung des Klappentextes einlösen: aus der Praxis für die Praxis – umsetzungsorientiert und konkret.
In Summe ein idealer Mutmacher und „Schuhlöffel“ für den noch Lernenden und der „alte Hase“ wird sich wieder erkennen und darüber freuen, was ihm seine Arbeit an Komplexität abverlangt.
Frederic Fester
Die Kunst vernetzt zu denken
Deutsche Verlagsanstalt
Systemisches Denken ist in, mega-in sogar. Alle möglichen Seminare und andere Ausbildungen bedienen sich dieses Begriffes, ohne dem Wörtchen "systemisch" geht fast nichts mehr. Einer der Pioniere dieses vernetzen Denkens legt nun sein neues Buch vor, als eine Art Zusammenfassung seiner Tätigkeit der letzten 25 Jahre. Auf seine typisch direkte Art zeigt er auf, wie in einer immer komplexeren Welt unsere herkömmlichen Denkweisen fast automatisch zum Scheitern verurteilt sind. Jeder Eingriff in komplexe Gefüge hat Konsequenzen. Auch wenn diese Eingriffe für sich durchaus perfekt geplant sind, können die Wechselwirkungen, die sie auslösen, durchaus negativ sein. Davor bewahrt uns auch die ungeheure Informationslawine nicht. Mehr Information bedeutet nicht unbedingt besseres Informiertsein.
Kommentar: Eine sehr gute Einführung in vernetztes Denken, welche mit interessanten Beispielen dessen universelle Einsatzmöglichkeit zeigt.
Herwig R. Friedag und Walter Schmidt
Balanced Scorecard
Verlag Rudolf Haufe
Ein neues Modewort geistert durch die Szene und weckt neue Erwartungen: die Balanced Scorecard. Das ursprünglich um 1990 im Nole Norton Institute entwickelte Controllinginstrument zeigt interessante Möglichkeiten, Ziele und Strategien eines Unternehmens in quantitativer Form und in ihren Wechselwirkungen zu erfassen und auch darzustellen.
Die angewendete Balanced Scorecard berücksichtigt die verschiedenen Sichtweisen im Unternehmen, wie die der Kapitalgeber, der Mitarbeiter, der Führungskräfte und auch der Öffentlichkeit und vermeidet dadurch strategische Konflikte.
Die beiden Autoren beschreiben das neue Instrument und geben mit Fallbeispielen aus verschiedenen Branchen Hilfe zur praktischen Implementierung im Unternehmen.
Kommentar: Bietet einen guten, auch für Nicht-Experten lesbaren Einblick in die Balanced Scorecard
Heinz von Foerster und Ernst von Glasersfeld
Wie wir uns erfinden. Eine Autobiographie des radikalen Konstruktivismus.
Carl Auer Systeme Verlag
Eine der für mich angenehmsten Arten mich mit neuen Ideen vertraut zu machen ist es, ein Interview mit einem prominenten Vertreter dieser Denkrichtung zu lesen. Die Qualität solcher Interviews hängt leider sehr stark vom Niveau des Fragestellers ab. Daher ist dieses Buch ein besonderer Glücksfall. Die beiden Väter des radikalen Konstruktivismus plaudern gemeinsam über ihre Vergangenheit und liesen dabei ein Tonband mitlaufen. In diesem spannenden und unheimlich lebendigen Dialog aus dem Jahr 1993 werden nicht nur viele komplexe Fragen allgemeinverständlich erörtert, sondern es bleiben auch die Menschen sichtbar, welche darin verstrickt waren.
Kommentar: Eine wunderbar kurzweilige Sommerlektüre, welche als positive Nebenwirkung eine kurze Geschichte des Konstruktivismus mitliefert.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, und Annie McKee von Ullstein
Emotionale Führung
Ullstein Verlag
Nach seinem Bestseller „Emotionale Intelligenz„ zeigt Daniel Goleman in seinem neuen Buch, wie Führungskräfte ihre emotionalen Ressourcen nutzen und weiterentwickeln können.
Während Emotionen bisher häufig als unternehmerisch irrelevant ignoriert wurden, zeigt Goleman in seinem neuen Buch den bedeutenden Beitrag, den emotionale Führung für den Unternehmenserfolg liefert. In einer Führungsposition ist heute neben hoher formaler Intelligenz eben auch emotionale Kompetenz gefragt.
Nur wenigen Vorgesetzten ist bewusst, wie stark ihr Verhalten und ihr Umgang mit Emotionen auf die Mitarbeiter und die gesamte Unternehmenskultur abfärben. Stimmungen wirken jedoch ansteckend und eine Führungskraft kann durch negative Gefühlsausbrüche eine Organisation vergiften oder aber durch den Einsatz eines „resonanten Führungsstils“ diese positiv beeinflussen. Demnach muss man seine eigenen Emotionen verstehen können, sie unter Kontrolle halten können, Empathie besitzen und ein Profi des Beziehungsmanagements sein.
Das alles sind keine angeborenen Begabungen, sondern erlernbare Fähigkeiten. Wie kann man nun aber emotionale Kompetenz entwickeln? Erst muss man sein "reales Selbst" beziehungsweise den wirklichen Zustand der Organisation erkennen, dann gilt es ein "ideales Selbst" zu definieren, um mithilfe eines persönlichen Lernplanes neues Verhalten langfristig zu verankern.
Im Buch werden sechs unterschiedliche Führungsstile vorgestellt, deren emotional intelligenter Einsatz schließlich Resonanz erzeugt und somit inspirierend und motivierend auf die Mitarbeiter wirkt.
Eine abwechslungsreicher Mix aus neurologisch-psychologischen Fakten und Anwendungsbeispielen, der zum Nachdenken über den eigenen Führungsstil einlädt.
Otto Knapp, Andreas Hailand, Manfred Della Schiava
Social Rating
Ueberreuter Verlag
Firmenfusionen scheitern nicht nur weil die Chefs sich nicht einigen können, sondern auch weil Firmenkulturen aneinander prallen wie Eishockeyspieler beim Bodycheck. Mit ihrem Modell des Social-Ratings unternehmen die drei Autoren den durchaus gelungenen Versuch die soziale Kompetenz von Organisationen messbar und beschreibbar zu machen. Auch wenn sich Soft - Facts nicht so einfach linear darstellen lassen gelingt es den Autoren ein Instrumentarium zu schaffen, mit dem sich „unterschiedliche Stufen sozialer Reife und die Veränderungsfähigkeit von Organisationen“ gut beschreiben lassen.
Damit das ganze nicht nur graue Theorie bleibt, zeigt Manfred Schiava anhand eines interessantes Praxisbeispiels wie es mit der Umsetzung geht.
Udo Konradt und Guido Hertel
Management virtueller Teams – Von der Telearbeit zum Virtuellen Unternehmen
Belz Verlag, Weinheim und Basel, 2002
Die zunehmende Virtualisierung der Wirtschaftswelt stellt Manager und Mitarbeiter vor die Herausforderung, sich in neuen Arbeitsformen zu organisieren. Das Buch Management virtueller Teams von Udo Konradt und Guido Hertel stellt dafür einen soliden und praxisgerechten Ratgeber dar. Den Autoren – beide wissenschaftlich tätig – gereicht dabei zum Vorteil, auch in der Unternehmensberatung erfahren zu sein.
Dieser Erfahrungsschatz versetzt sie in die Lage wissenschaftliche Forschungsergebnisse und Praxiserfahrungen in idealer Weise zu verbinden. Neben der Entwicklungsgeschichte, den definitorischen Grundlagen finden sich im Buch daher auch viele einfache und praktische Tipps für den Einsteiger. Das Werk besitzt eine klare Struktur und Systematik, so dass auch auf Detailinformationen schnell zugegriffen werden kann.
Das praktisch ausgerichtete Interesse der Autoren schlägt sich insbesondere in Fragestellungen nieder wie z. B. Für welche Arbeits- und Projektaufgaben sind virtuelle Teams überhaupt geeignet? Was sind die Gefahren von virtueller Zusammenarbeit und was sind daher die Mindestanforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Besonders bereichernd sind die vielen „Checklisten“ die eine gute Sammlung von „erfahrungsgetränktem“ Wissen und daher auch gute Entscheidungsgrundlage darstellen. Hervorhebenswert sind hier die Anforderungsprofile für den Leiter und die Mitarbeiter virtueller Teams, die Tauglichkeit der unterschiedlichen virtuellen Medien für bestimmte Fragestellungen sowie die sowie die vorgestellten Maßnahmen zum präventiven und korrektiven Konfliktmanagement in virtuellen Teams.
In Summe also ein sehr tauglicher und praxiserprobter Begleiter für alle die sich im Feld des virtuellen Managements orientieren müssen und erste Erfahrungen sammeln. Selbst aber der Erfahrene wird darin noch die eine oder andere Anregung finden.
Jaclyn Kostner
König Artus und die virtuelle Tafelrunde
Signum Verlag
Spätestens seit Ken Blanchards Minutenmanager ist die Idee, ein Businessbuch in Form einer Erzählung zu schreiben, allseits bekannt und beliebt. Auch Jaclyn Kostner wählt diese für ihren Jim, der Teamleiter eines weltweit operierenden Teams ist und dabei seine liebe Not hat. Mittels einer alten Münze kommt er in Kontakt mit König Artus, der ihn dann prompt coacht und ihm seine Erfahrungen mit der Tafelrunde weitergibt.
In dieser Rahmenhandlung vermittelt die Autorin auf leicht verständliche Weise die wichtigsten Werkzeuge zum Führen von virtuellen Teams.
Kommentar: Durchaus empfehlenswert für Chefs, auch wenn sie „nur“ mit Mitarbeitern vor Ort arbeiten.
John Kotter und Holger Rathgeber
Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt
Droemer Verlag
Ein kurzweiliger Lesespaß basierend auf dem erstklassigen Change Management Konzept von John P. Kotter.
Veränderung kann nicht verhindert werden, ist nicht verhandelbar. Ein Faktum, dem sich die Pinguine in der kurzweilig erzählten Fabel stellen müssen.
In anschaulichen Bildern kann der Leser nachvollziehen, wie die Kolonie es schafft, dieses Faktum anzuerkennen, Aktionen zu planen und umzusetzen – und dabei immer wieder Hindernisse zu überwinden.
Letztendlich schaffen sie den Sprung, den laufenden Veränderungsbedarf in das Selbstverständnis der Kolonie zu integrieren.
In einfachen Worten werden all die nachvollziehbaren und dem Leser oft nur zu gut bekannten Widerstände und Konflikte im Rahmen von Changeprozessen vor augengeführt. Die pointierten Darstellungen bleiben aber nicht in der Problembeschreibung stecken, sie zeigen die schlichten, wenn auch nicht einfachen Interventionsschritte, die Führer von Pinguinkolonien oder anderer Organisationen initiieren müssen, um Change Prozesse erfolgreich zu meistern und zum Selbstverständnis einer lernenden Organisation zu gelangen.
Ein witziges Buch zum Einstieg in die Theorie Kotters oder ein Auffrischen des 8-Schritte Modells durch plakative Beispiele.
John P. Kotter
Leading Change
Führungskräfte aller Stufen sehen sich heute einem steten Wandel und rasch steigenden Ansprüchen an ihre Führungsfähigkeiten gegenüber. Dem Leistungsdruck von Außen entsprechen immer mehr organisatorische Veränderungen und Herausforderungen im Innern. Das Change Management hat sich zur kontinuierlichen Form der Führung entwickelt, und bereits wird mehr und mehr Change Leadership gefordert.
Leading Change ist denn auch der Titel des wegweisenden Buches von Harvard-Professor John P. Kotter.
Folgende Aussage von Kotter sollte für den Leser eine „Alertsituation“ einläuten damit Fehler die im Buch beschrieben sind, nicht passieren.
"Whenever you hear of a major restructuring, reengineering, or strategic redirection in which step 1 is ‹changing the culture›, you should be concerned that it might be going down the wrong path." John P. Kotter
Dieser Ansatz wird dem Leser sofort klar wenn er sich mit den von Kotter beschriebenen 8 Stufen des Veränderungsprozesses näher befasst.
Zum Ersten geht es Kotter darum, Widerstände gegen Veränderungen in der Organisation aufzuheben. Insbesondere sind Selbstzufriedenheit und Selbstgefälligkeit von Mitarbeitenden und Führungskräften eine Gefahr für notwendige Veränderungen. Deshalb ist der Darstellung und Kommunikation eines hohen Grades an Dringlichkeit notwendig. Nur wenn die Beteiligten einsehen, dass die Situation ernst ist oder bereits eine Krise entstanden ist, werden sie bereit sein, am Change-Prozess mitzumachen. Allzu oft werden selbstgefällige Argumente vorgeschoben – «Wir machen ja 10% mehr Umsatz als letztes Jahr» – Dringlichkeit muss durch die ganze Organisation dokumentiert werden.
Zum Zweiten ist darauf zu achten, dass eine Gruppierung gemeinschaftlich hinter dem Change-Projekt steht, welche auch oberste Führungskräfte umfasst. Mangelnde Unterstützung durch das Top-Management ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen. Change Leadership ist Sache der obersten Führungsebene der betreffenden organisatorischen Einheit. Die Führungsgruppe eines Change-Projekts muss nicht nur Fachwissen und -können, Glaubwürdigkeit und Leadership-Verhalten aufweisen, sondern insbesondere auch hierarchische Macht innehaben.
Drittens setzt Leadership in schwierigem Umfeld voraus, dass klare Visionen und Ziele vorliegen und den Beteiligten richtig kommuniziert werden. Diese Kernkompetenz des Leaders ist hier besonders gefragt. Zu Veränderungen bereit werden jedoch nur jene Mitarbeiter sein, die durch Kopf und Herz angesprochen werden. Change-Visionen sollen deshalb die emotionalen Dimensionen der Führung reichlich mit einbeziehen.
Die vierte Stufe betrifft die optimale Kommunikation der Vision und der Ziele. Wer diesen Aspekt vernachlässigt, läuft Gefahr, dass das Change-Projekt bereits in der nächsten Stufe, jener des Empowerments der Mitarbeitenden, scheitert. Einfache Botschaften, Beispiele und Analogien, Nutzen der verschiedensten Foren und Kanäle, Wiederholungen, Vorbildfunktionen und interaktiver Dialog sind einige der Kriterien, die für eine wirksame Kommunikation zu beachten sind.
Auf der fünftenStufe geht es um das Empowerment der Mitarbeitenden im Sinne der Delegation von Kompetenzen zur Realisierung der Prozesse.
Die sechste Stufe betrifft die kurzfristigen Erfolgserlebnisse (Quick Wins) und das Erreichen von sichtbaren Zwischenzielen. Diese sind in verschiedener Hinsicht wichtig. So zeigen sie auf, dass die Anstrengungen zur Veränderung die Mühe Wert sind und dass die Kosten sich lohnen. Sie motivieren die beteiligten Mitarbeitenden, geben der Steuerungsgruppe Feedback für die Überprüfung der Change-Strategie, überzeugen Kritiker und Widerstand Leistende, halten die Top-Manager bei der Stange und geben den Veränderungsanstrengungen neuen Schwung.
Auf der siebten Stufe geht es Kotter darum, die Zwischenergebnisse zu konsolidieren. Erfolg in einem Change-Projekt erleichtert gleichzeitig die Durchführung von weiteren Projekten. In dieser Phase ist speziell darauf zu achten, dass Veränderungsprojekte nicht zu früh als abgeschlossen angenommen werden.
"Whenever you let up before the job is done, critical momentum can be lost and regression may follow." John P. Kotter
Stufe acht, schließlich, betrifft die Einbindung der Change-Projekte in die Unterneh-menskultur. Verhaltensnormen und gemeinsame Werte prägen die Kultur, welche nicht leicht zu ändern ist. Change-Leader und Change-Manager, die versuchen, Veränderungsprozesse mit einer Beeinflussung der Unternehmenskultur zu
beginnen, sind, wie sich Kotter ausdrückt, auf dem falschen Weg. Vielmehr sieht er die Verankerung der Veränderungen in der Kultur als die letzte Stufe des Change-Prozesses
"Most alterations in norms and shared values come at the end of the transformation process." John P. Kotter
Eine Unternehmenskultur nimmt in der Regel Neuerungen erst auf, wenn klar ist, dass sie Bestand haben und funktionieren. Ein spannendes und bestens nachvollziehbares Werk von Kotter, das dem Leser hilfreiche Tipps und „hints“ nahe bringt, um den Herausforderungen von Changeprozessen leichter entgegen treten zu können.
Robert Levine
Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen
Piper Verlag
Im Buch „Eine Landkarte der Zeit“ berichtet der amerikanische Sozialpsychologe Robert Levine von seinen Untersuchungen über die Zeit und den Experimenten zur Berechnung des Lebenstempos in 31 verschiedenen Ländern.
Sein Ziel war es, systematisch zu erforschen, wie sich Orte in ihrem Lebenstempo unterscheiden, um so ihre einmaligen “zeitlichen Fingerabdrücke“ zu erfassen:
In jedem Land besuchte ein Team von Wissenschaftern große Städte, um drei Indikatoren für das Lebenstempo zu messen: erstens, die durchschnittliche Gehgeschwindigkeit (zufällig ausgewählter Fußgänger); zweitens, die Schnelligkeit am Arbeitsplatz (als Beispiel wurde die Zeit gemessen, die ein Angestellter am Postschalter brauchte, um eine Briefmarke zu verkaufen); und drittens die Genauigkeit von 15 zufällig ausgewählten Uhren (an Bankgebäuden in wichtigen Geschäftsvierteln der Stadt).
Neben interessanten Erfahrungsberichten mit unterschiedlichen Kulturen, beleuchtet Robert Levine das Thema Zeit aus mehreren Perspektiven und liefert somit nicht nur einen aufschlussreichen sondern auch amüsanten Lesestoff.
Pflichtlektüre für alle kosmopolitischen Nomaden!
Peter Scott-Morgan
Die heimlichen Spielregeln – die Macht der ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen
Campus Verlag
„Den Chef zufriedenstellen. – Schnell die Position wechseln. – Sich nicht in Fehlschläge hineinziehen lassen.“ So lauten Beispiele für heimliche Spielregeln in Unternehmen. Regeln, die auf das Verhalten der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg einen enormen Einfluss haben. Deshalb ist es, insbesondere für Change-Vorhaben aufschlussreich, wenn man sie kennt, denn sie werden in Zeiten der Verunsicherung umso rigider befolgt. So die Grundannahmen von Peter Scott-Morgan.
Die Herausforderung besteht also darin, die heimlichen Spielregeln einer Organisation aufzuspüren und ihre Wirkmechanismen zu verstehen. Dem Buch gereicht dabei zum Vorteil, dass es von einem Praktiker mit jahrelanger Beratungspraxis geschrieben wurde. Anhand einer erbprobten Mischung aus Interviews und Workshops wird eine konkrete Vorgehensweise beschrieben, wie man sich methodisch sicher auf die Entdeckungsreise nach den „geheimen Spielregeln“ begeben kann. Der Autor spart dabei auch sensible Themen, wie z. B. die Einbeziehung interner Moderatoren etc. nicht aus und lässt den Leser – in bewährter US-amerikanischer Manier – an unterschiedlichen Fallbeispielen teilhaben. So wird der große Erfahrungsschatz des Autors sehr transparent und die Grundidee nachvollziehbar. Insbesondere die genaue Beschreibung möglicherweise auftretender Probleme und Tipps zu deren Handling überzeugen. Man fühlt sich auch für Eventualitäten gerüstet.
Bereichernd ist auch, dass der Autor nicht nur die negativen Aspekte der heimlichen Regeln betont, sondern auch deren positiven Auswirkungen und Intentionen hervorhebt. Damit ist in der Ableitung von Interventionen zur Veränderung die nötige Abwägung gesichert, um auch das „Gute am Schlechten“ zu sehen und so das volle – vielleicht auch ambivalente – Potenzial der geheimen Spielregeln zu entfalten.
Der einzige Kritikpunkt der angebracht erscheint, ist die mangelhafte Systematik des Buches. Dies beginnt in den Kapitelüberschriften des Inhaltsverzeichnisses die keine klare inhaltliche Vorstellung zu erwecken vermögen und dehnt sich über die geistige Struktur des Buches aus. Hier ist das Konzept nicht immer erkennbar. Je weiter man aber im Inhalt voranschreitet, desto klarer und auch nachvollziehbarer wird die Intention des Autors.
Am Ende wird man dafür mit einer umfassenden Dokumentation eines gesamten Fallbeispiels entschädigt!
Reinhard K. Sprenger
Vertrauen führt - Worauf es in Unternehmen wirklich ankommt
Campus Verlag
In vielen Unternehmen befindet sich gerade in Zeiten sinkender Gewinne die Kontrolle wieder auf dem Vormarsch. Misstrauen und Überwachung der Mitarbeiter nehmen zu. Vollkommen falsch, wie Motivationsguru Sprenger in seinem neuen Werk darlegt. Sprenger sieht Vertrauen als die Schlüsselvariable erfolgreicher Unternehmensführung. Eine Variable welche gerade in Zeiten der Globalisierung und immer stärkeren Kundenorientierung nicht verzichtbar ist.
Im Gegensatz zu seinen früheren Werken wirkt Sprengers Stil theoretischer und nicht so flüssig wie sonst. Der Inhalt ist gut und interessant, der wirkliche AHA - Effekt bleibt aber leider aus.
Reinhard K. Sprenger
Aufstand des Individuums
Campus Verlag
„Hast Du den neuen Sprenger schon gelesen?“ „Nein, aber ich geh ja sowieso nächste Woche in seinen Vortrag“. Ein Dialog zwischen Managern, der aufzeigt, welch hohen Popularitätswert Reinhard Sprenger inzwischen bei Managern hat.
In seinem neuen Buch richtet Sprenger seinen kritischen Blick auf die Mechanismen und die Philosophie des Führens. Im ersten Teil des Buches mit dem Übertitel „egalisierendes Unternehmen“ kritisiert Sprenger gängige Methoden wie Zielvereinbarung, Coaching, Leistungsbeurteilung und 360°- Beurteilung, denn diese führen zur Infantilisierung aller Beteiligten.
Seinen Gegenentwurf bezeichnet er als „individualisierendes Unternehmen“. Weniger Therapeutisierung sondern mehr Freiheit und Subjektivität sind gefragt.
Kommentar: Sprenger bietet keine Patentrezepte zur Lösung sondern neue Perspektiven. Er möchte einen neuen Spielraum der Kooperation abstecken ohne ihn gleich zu möblieren.
Martin Suter
Business Class
Diogenes Verlag
Im nahen und auch im fernen Osten existiert schon sehr lange die Tradition, andere Menschen durch Lehrgeschichten zu unterrichten. Es existieren umfangreiche Sammlungen und die Geschichten werden von Generation zu Generation weitergegeben.
Business Class ist eine Sammlung von Suters allwöchentlich in der Weltwoche erscheinender Kolumnen. Suters Helden kämpfen mit allen Mitteln, an jedem Ort, zu jeder beliebigen Zeit, sie buckeln nach oben und treten nach unten und sehnen sich danach, endlich einen Platz im Aufzug in die oberen Kader zu ergattern. Trotz, oder vielleicht sogar wegen aller Verwundungen und Blessuren, die tiefe Wunden ins Ego der Businessgladiatoren reißen, schafft es Suter mühelos eine gewisse Sympathie aufkommen zu lassen. Obwohl die Geschichten kaum mehr als zwei Seiten umfassen sind sie ungeheuer subtil und bissig, sozusagen Romane in Miniform.
Vielleicht legt Suter hier den Grundstein zu einer neuen Sammlung von Businesserzählungen, in der das Prinzip von Lernen durch Humor das erste Mal konsequent angewendet wird.
Ein tolles, kurzweiliges Buch voll purem Lesevergnügen.
Jack Welch
Winning. Das ist Management
Campus Verlag
„Dieses Buch ist eine Freude zu lesen. Man wird auf eine Parforce-Jagd zu den zentralsten Fragen des Managements eingeladen und geht mit Antworten nach Hause, die allesamt kapitale Trophäen darstellen. Jack Welch stellt hier seine gesamte Erfahrung als CEO von GE zur Verfügung und das in einer klaren, übersichtlichen und nachvollziehbaren Weise. Man muss Jack Welch nicht in allen seinen Ansichten zustimmen – dass hasste er auch im Führungsalltag. Aber man wird gut daran tun, das geballte Erfahrungswissen eines nachhaltig Erfolgreichen gesondert in die Waagschale zu werfen.
Jack Welch schafft es das breite Spektrum des Managements knapp und präzise, auf die wesentlichen Fragestellungen reduziert dar zu legen. Die Themen reichen von Strategie, Führung, Personalmanagement, Krisenmanagement über Change, Karriere, Fusionen und Leitbilder. Selbst seinen überaus umstrittenen Ansatz zur inneren Differenzierung der Mitarbeiterleistung stellt er in aller Offenheit zur Diskussion. Eines lässt er dabei nie vermissen: Transparenz und daraus folgend Orientierung. In diesen beiden Tugenden scheint mir auch das tiefer liegende Erfolgsrezept von Jack Welch zu liegen.
Eines darf sich der Leser freilich nicht erwarten – akademische Diskussion und den Anspruch auf Wissenschaftlichkeit. Es ist das Buch eines Praktikers für Praktiker. Dies verspricht Jack Welch eingangs und das hält er. Es werden Erfahrungen dargestellt die auf ihre Weise bereichern. Besonders fasziniert haben mich seine Ansichten zu Leitbildern und Unternehmenswerten sowie zum Stellenwert des Personalmanagements.
Unbedingt lesen!!
Jack Welch
Winning. Die Antworten
Campus Verlag
"In der Tat: Es ist Jack und Suzy Welch hoch anzurechnen, dass sie sich die Mühe gemacht haben, ihnen oft gestellte Fragen aus ihren Vortragsreisen in Antworten zu gießen. Der Leser erhält knappe und gut gebündelte Aussagen zu zentralen Fragestellungen aus dem Management. Ob es die 74 Brisantesten sind – wie im Klappentext behauptet – sei einmal dahingestellt. Jedenfalls werden klare Stellungnahmen abgegeben die Richtungen vorgeben und als Orientierungspunkte dienen können. Das Themenspektrum reicht von den Auswirkungen des globalen Wettbewerbs, über Leadership und Managementprinzipien bis hin zu Fragen der persönlichen Karriere und den Unterschied zwischen Gewinnern und Verlierern. Infolge dieses breiten Spektrums treffen naturgemäß manche Fragen mehr und manche weniger das persönliche Interesse. Es findet sich aber eine Vielzahl an Fragen die höchst interessant sind. Freilich kann aufgrund der gedrängten Darstellung (2 – 3 Seiten pro Frage) oft nicht die Tiefe und Konkretheit erreicht werden, die man sich wünschen würde. Dennoch findet man viele hilfreiche Hinweise und Ansatzpunkte von einem der weiß, was er wollte, und es auch erreicht hat."