Fragen & Antworten

Autor: Barbara Thoma 

Wir haben gute Leute - aber sind das auch die Richtigen für unsere Strategie?

AUFBAU STRATEGISCH RELEVANTER KOMPETENZEN

Diese Frage zeigt das Spannungsfeld zwischen aktuell wichtigen Fachkompetenzen und persönlicher Wertschätzung einerseits und der klaren Frage nach Übereinstimmung mit künftigen Herausforderungen andererseits auf. Fehlende Übereinstimmung bedeutet allerdings nicht nur für die Organisation Schwierigkeiten in der Erreichung strategischer Ziele, sie hält Menschen auch in unbefriedigenden, krankmachenden Arbeitsbeziehungen fest. Eine zeitgerechte Übersetzung der Strategie in Kompetenzen und deren verhaltensbezogenen Key Performance Indikatoren ermöglicht beiden Seiten transparente Vorgehensweise. Das gilt für alle Mitarbeiterinnen, ist jedoch im Bereich Leadership und Management besonders relevant, um Strategie mitzutragen und zu -treiben.Diese Kompetenzen und ihre KPIs werden dreifach bearbeitet:
1. STATUS: die Potenzialanalyse
Um einen Status Quo der strategisch relevanten Fähigkeiten einer bestimmten Zielgruppe zu bekommen, ist eine Analyse der aktuell gezeigten Verhaltensweisen in diesen Kompetenzen sinnvoll. Methoden können dabei von Audits über Assessments reichen. Ausgangspunkt dabei ist eine klare Beschreibung der gewünschten Verhaltensweisen, um stichhaltige Beobachtungen statt Interpretationen rückmelden zu können. 360 Grad Feedback Prozesse sind in diesem Fall nur dann zu empfehlen, wenn sicher gestellt ist, dass die Ergebnisse nur den FeedbacknehmerInnen zur persönlichen Entwicklung zur Verfügung gestellt werden. Damit bleibt das Thema „Feedback geben“ im Unternehmen frei von Assoziationen mit Beurteilung und Auswahl. Die Darstellung der beobachtbaren Verhaltensweisen in den strategisch relevanten Kompetenzfeldern bildet die individuelle und gruppenübergreifende Statusanalyse.

2.  ENTWICKUNG: das Trainingsprogramm
Entlang der Ergebnisse dieser Statusanalyse werden maßgeschneiderte Entwicklungspfade designt. Eine konkrete Bezugnahme der Inhalte auf die geforderten strategischen Kompetenzen ist unerlässlich, um diese Programme von allgemeinen Lehrgängen abzuheben und Sinn für den Teilnehmer/ die Teilnehmerin, sowie Erwartungshaltung der Organisation gleichermaßen zu gewährleisten. Diese maßgeschneiderte Vorgehensweise ist daher besonders für Leadership Programme wichtig.

3. FEEDBACK: die Evaluation
Veränderung findet dort statt, wo dem gezeigten Verhalten mit hoher Sicherheit und unmittelbar Feedback folgt – idealerweise positives Feedback auf entsprechendes Verhalten. Diese lernpsychologisch unerlässliche Aufgabe im Lernprozess verlangt Führungskräften aller Hierarchiestufen eine hohe Aufmerksamkeit für diese Themen ab. Das  Bewusstsein über die Wichtigkeit dieser Rückmeldeschleifen muss von Beginn an klargestellt sein. Um positive Veränderung sowohl der Organisation als auch den TeilnehmerInnen selbst sichtbar zu machen, ist zum Ende des Projekts ein vergleichbares Audit oder Assessment oder eine andere Art der Dokumentation empfehlenswert. 

ARGO verfügt über langjährige Erfahrung, Strategie in Handlungsabläufe und Kompetenzen zu übersetzen, Potenzialanalysen durchzuführen und kompetenzbasierte Trainingskonzepte umzusetzen.

Gerne stehe ich Ihnen für Detailauskünfte zur Verfügung: b.thoma@argo.at

Wir legen zwei Abteilungen zusammen - wie gelingt es, dass alle die neue Strategie mittragen?

COMMITMENT ZUR GEMEINSAMEN STRATEGIE NACH REORGANISATION

Zusammenlegung von Abteilungen und andere Eingrifff in die Aufbau- aber auch Ablauforganisation stellen - so selbstverständlich, sinnvoll und logisch sie auch sind - für Betroffene einen unmittelbaren Bruch in ihrer Arbeitswelt dar. Das Überwinden dieses Bruches macht von Beginn an eine konsequente und geplante Vorgehensweise empfehlenswert.Sich dabei einer strukturierten erprobten Herangehensweise zu bedienen, wie z.B. der 8 Stufen des Changes nach J.P. Kotter, unterstützt Führungskräfte, ihre Rolle im Sinn des  Leaderships in dieser Situation proaktiv wahrzunehmen. Das Mittragen der neuen Strategie ist dabei sowohl ein wichtiger Baustein, damit Erfolg aus der Restrukturierung gezogen werden kann, als auch ein Bindeglied für die Integration des neuen Teams.  

Die 4 Appelle an Leadership im Change:

1. Bereiten Sie die Mannschaft vor!
Die Notwendigkeit für Veränderung generell muss spürbar und nachvollziehbar sein, lange bevor eine Entscheidung darüber, was verändert wird, getroffen wird. Einem geeigneten und vertrauenswürdigen Team gemeinsam den Status Quo erarbeiten zu lassen, erleichtert in weiterer Folge die Akzeptanz der als Konsequenz getroffenen Entscheidungen. 

2. Entscheiden Sie, was zu tun ist!
Dieses Team entwickelt ein Zielbild für die von der Restrukturierung betroffenen Themen/Bereiche und erarbeitet den strategischen Pfad dorthin, in Abstimmung mit der übergeordneten Strategie. Neue Grobprozesse werden definiert und erst in der Folge Strukturen also z.B. Abteilungszusammenlegungen, entsprechend entschieden. 

3. Machen Sie es möglich!
Gezielte Kommunikation der aktuellen Notwendigkeit und des Zielbilds vermittelt den Sinn des Changes und bildet so die Klammer, strategische Maßnahmen zeigen den möglichen Weg zwischen Anlass und Ziel auf. Um hier Commitment zu erzeugen, ist der unmittelbare Bezug auf die Situation des Einzelnen herzustellen, sowohl was die Erwartungen an ihn betrifft als auch was seine Ideen und Gestaltungsspielräume im Rahmen der strategischen Ausrichtung und seinen Nutzen daraus angeht. Betroffene zur Mitgestaltung in der Definition der neuen Rollen und Aufgaben zu ermutigen, macht sie von Beginn an zu Beteiligten. Begleitung in den ersten Umsetzungsschritten stellt Veränderung sicher und liefert Information über nötige Kurskorrekturen rechtzeitig an die steuernde Führungsmannschaft. Indem beseitigte Hürden und erste Erfolge der neuen Vorgehensweisen sichtbar gemacht werden, werden die nötigen Umsetzungsvorbilder geschaffen. Personalentscheidungen, die zu treffen sind, werden transparent an die neuen Erfordernisse angelehnt. 

4. Sorgen Sie dafür, dass es hält!
Den steuernden Blick auf den Change Prozess zu früh abzugeben, bedeutet oft, den Sieg zu früh zu erklären. Nachhaltigkeit  wird durch konsequentes Nachziehen aller nötigen Rahmenbedingungen und gezieltes und sichtbares Reagieren auf Blockaden sichergestellt.

ARGO verfügt über umfassende Erfahrung in der Beratung und Umsetzung von Change Prozessen unterschiedlichster Branchen, Anlässen und Dimensionen des Changes.

Gerne stehe ich Ihnen für Detailauskünfte zur Verfügung: b.thoma@argo.at

Spitzenverkäufer sind sie alle - werden sie auch gute Führungskräfte im Vertrieb sein?

FÜHRUNGSKRÄFTE IM VERTRIEB

Unsere langjährige Erfahrung in Vertriebsorganisationen zeigt uns, dass der Wechsel vom Spitzenverkäufer zum Sales Manager oft nicht gelingt.
Die Absichten des Recruitings waren immer nachvollziehbar: eine Besetzung mit spezifi- schem Vertriebsverständnis, die Gelegenheit für das Team, vom Besten zu lernen, die beförderte Person zu belohnen und zu binden und natürlich auch jemanden zu besetzen, der dank seiner bewiesenen Vertriebs- kompetenz den Respekt der Mannschaft hat. Trotzdem zeigt sich nach einigen Monaten oft, dass Ergebnisse und Motivation gesunken waren statt gestiegen – auf den Punkt gebracht: Man hatte einen hervorragenden Verkäufer verloren und einen bestenfalls durchschnittlichen Manager gewonnen!3 Gründe sind anzuführen:

1. Neuer Fokus der Rolle:
Aufgerückte Sales Manager schaffen es of nicht, den Fokus vom eigenen Handeln auf die Performance des Teams zu verlagern. Sie fokussieren nach wie vor ihre eigenen Aktivitäten und Ergebnisse, ihre eigenen Kunden, ageiren als Einzelkämpfer – sie tun genau das, was sie so erfolgreich ge- macht hat. Es ist nicht unüblich, dass diese Manager selbst bis zu 70% des Teamergebnisses einfahren! Personen zu entwickeln und dann erfolgreich zu sein, wenn es das Team ist, und damit nur mehr mittelbar auf Ergebnisse Einfluss zu haben, ist ein umfassender Wandel im Verständnis der eigenen Rolle.

2. Vom operativen Vorleben zum strategischen Fördern:
Oft verabsäumen junge Sales Manager die Verschiebung ihres Aufgaben- schwerpunktes von operationalen Aufgaben (Telefonaten, Angebotser- stellung, Verhandlungen…) zu mehr abstrakten, strategischen Tätigkeiten wie das Entwickeln einer Vertriebsstrategie, entsprechendes entwickeln der Sales Mannschaft, Key Accounting, Gebietssteuerung usw. Der Führungsstil ist dementsprechend oft pacesetting oder direktiv. Das wird deutlich, wenn man sie nach ihrem erfolgreichen Verkaufsprozess fragt. Die Antwort ist oft „Ich habe da gar keinen Prozess, ich mache das, was sinnvoll ist! Beobachten Sie das und machen Sie es nach!“. Team Mitglieder, die weder über Beobachtung gut lernen noch mit denselben persönlichen Stärken an ihre Aufgaben heran- gehen können, werden hier ganz offensichtlich nicht zum Erfolg geführt.

3. Persönliche Motivatoren:
Die Aufgaben, die mit der neuen Position einhergehen, sind selbst dann, wenn sie klar und machbar sind, nicht unbedingt jene, die der designierte Sales Manager gerne tut. Nach anfänglichem Stolz auf die Beförderung und Freude über die damit verbundenen Vergütungen sinkt die Motivation angesichts der Realität ab: Sich mit den Problemfällen herumzuschlagen, Mitarbeiter zu fördern und zu fordern mit all der engmaschigen Kontrolle und Konsequenz, die das vereinzelt fordern mag, und auch die Arbeit an abstrakteren Themen, ist oft nicht die bevorzugte Arbeitsheraus- forderung. 

Wenn Sie also einen passenden Kandidaten für eine Sales Management Position suchen, konzentrieren Sie sich nicht auf deren Vertriebser- gebnisse. Suchen sie eine Person, die über eine gute Mischung aus Organisationstalent, Konsequenz und der Fähigkeit, Menschen zu fördern, verfügt. Wer ist gut im Koordinieren von Vertriebsaktivitäten? Wer ist ständig daran, seine täglichen Aktivitäten und Vertriebsprozesse zu optimieren? Wer plant selbstverständlich über das nächste Quartal hinaus?
Wenn Sie so eine Person gefunden haben, geben Sie ihr die Gelegenheit, ein neues Team Mitglied als Mentor zu unterstützen. Wenn auch das gelingt, dann haben Sie einen guten Kandidaten für eine Sales Management Position gefunden! Bieten Sie ihm Transition Coaching als Unterstützung für das Hineinwachsen in die neue Rolle an – und dem gemeinsamen Erfolg steht nichts mehr im Wege!

ARGO verfügt über langjährige Erfahrung in der Entwicklung von Vertriebsführungskräften und unterstützt bei der Erstellung der Auswahlkriterien, der Auswahl an sich, im Transition Prozess und der Team- und Führungskräfteentwicklung.

Gerne stehe ich Ihnen für Detailauskünfte zur Verfügung: b.thoma@argo.at

Bei uns geht es in jeder Abteilung anders zu, überall gelten andere Regeln. Ist das sinnvoll?

COPORATE CULTURE UND TEAMBUILDING

Ja – und nein:
Teamspezifische Regeln formen die Identität und sind somit wichtig für den Zusammenhalt und das Zugehörigkeitsgefühl zum Team. Wie jede Identität definiert sie aber auch Abgrenzungen zur Umwelt.

Also JA, teamspezifische Regeln sind sinnvoll als Beschreibungen der Zusammenarbeitsqualität „Wie wollen wir miteinander umgehen? Wie lösen wir Konflikte? Was entscheiden wir gemeinsam, was ist Chefsache? Wie laufen interne Kommunikationspfade, was ist Mail-, was persönliche Kommunikation? Wie sind die Responsezeiten?“ usw. Sind diese Regeln ausgesprochen und allen Team Mitgliedern bekannt, können sie neuen Hinzukommenden vermittelt und ev. in deren Integrationsprozess gemeinsam neu durchdacht, belebt oder auch angepasst werden. Sie können auch Schnittstellen kommuniziert werden bzw. auf anderslautende Regeln der Allgemeinheit angepasst werden, z.B. kann eine teaminterne Antwortzeit anders gestaltet sein als eine unternehmensweit gültige.

Und NEIN, unterschiedliche Regeln machen dann wenig Sinn und sind oft Anlass zu Konflikten, wenn sie nicht ausgesprochen und vereinbart sind und sich damit erst im Anlassfall als unterschiedlich darstellen: Kollege aus anderer Abteilung geht automatisch mit anderem Verständnis an Themen heran, neuer Kollege benötigt Zeit und lernt aus Fehlern um die jeweils „richtigen“ Regeln zu finden, Team Mitglieder selbst haben ein vages Verständnis dieser Regeln und deren Interpretation, Regelbildung erfolgt unbewusst und ist daher nicht zwingend an faktischen Erfordernissen orientiert usw.


Teambuilding arbeitet immer am Schaffen einer gemeinsamen Identität, einer Identität, die sich als gesunder Teil eines größeren Organismus versteht. Der Anlassfall reicht von „neugierigem Kennenlernen“ einer neuen Gruppe, über das „sich bewusster mit bekannten Unterschieden auseinander- setzen“ eines bestehenden Teams bis hin zum „unausgesprochene Konflikte bearbeiten“ einer zusammengewürfelten Truppe.

ARGO verfügt über langjährige Erfahrung mit verschiedenen Methoden – von kognitiv bis erlebnisorientiert – Teambuilding Prozesse unterschiedlicher Ausgangslagen zu unterstützen!

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Mitarbeiter befragen macht Sinn - aber bin ich nachher wirklich klüger?

MITARBEITERINNEN SINNVOLL BEFRAGEN

MitarbeiterInnen nach ihrer Meinung zu fragen ist eine wertvolle und gleichzeitig sehr sensible Führungs- intervention: Gefragt werden bedeutet, dass Erwartungen auf Berücksichtigung der Antwort entstehen. Zusätzlich wird die Aufmerksamkeit auf das befragte Themengebiet gelenkt. Um Nutzen aus Befragungen zu ziehen, muss das ebenso bedacht werden, wie der Themenfokus die Auswahl entsprechender Methoden und die Prozessgestaltung.

Themenfokus:
Die Frage, worauf genau ich eine Antwort haben möchte, und wozu ich sie nutzen möchte, ist oft weniger einfach beantwortet als man annimmt. Bedenkt man das Wecken der Erwartungshaltung und die Aufmerksamkeit, ist es im Sinn der Nützlichkeit von Befragungen erfolgskritisch hier Zeit zu investieren. Ein guter Beratungsdialog im Vorfeld unterstützt, um hier noch einmal Klarheit zu erhalten, ob eine Befragung zum gegebenen Zeitpunkt Sinn macht, welche Methode optimal ist und worauf im Prozess zu achten ist.

Methodenwahl:
1. Persönlich vs. Anonym:
Es gibt eine Reihe an Befragungsvarianten, die auf persönlichen Gesprächen beruhen (Einzelinterviews, Fokusgruppen ua.) Der Vorteil ist hier die maximale Flexibilität, mit der auftauchenden Themen auf den Grund gegangen werden kann. In allen Gruppensettings ist darüber hinaus der interaktive Aspekt eine weitere Quelle für Informationen und formt so auch themenbezogenen Mitarbeitervernetzung. Dieser Gewinn steht dem höheren Bedarf an Vertrauen, dass die Ergebnisse nicht personen- spezifisch weitergetragen werden, entgegen. Es kann mit diesen Methoden auch kein Anspruch an Repräsentativität getroffen werden, auch wenn man diesem Thema mit einem gut gewählten Quotenplan der Eingeladenen begegnen kann.

2. Qualitativ vs. Quantitativ:
Auch wenn die Wahl auf eine anonyme Befragung fällt, ist diese Frage entscheidend. Bei flächendeckenden Statusabfragen ist möglicherweise die qulitative Frage nach dem "Warum?" nicht relevant. Wenn man drarauf aber nicht verzichten möchte, ist immer zu klären ob offene, qualitative Fragen gestellt werden können  und vor allem, wie diese ausgewertet werden. Sehr oft wird hier der Originaltext der Antworten als Liste in den Berichtsband übernommen. Neben der unsortierten Überfülle der Antworten kann hier vor allem auch die Rückführbarkeit auf den Befragten durch Schreibstil, Ausdrucksweise ect. die Anonymität kippen, was dann zu Vertrausensverlust und Streitigkeiten führen kann.  

3. Prozess der Befragung:
Die Art und Weise, wie eine sensible Intervention wie eine Meinungsabfrage durchgeführt wird und wie mit den Ergebnissen umgegangen wird, setzt ein deutliches Zeichen über den Kommunikationsstil und die Unternehmens- kultur und wird auch so wahrgenommen. Diese Gelegenheit bewusst positiv zu nutzen, steigert den Nutzen der Befragung über die inhaltlichen Erkenntnisse hinaus.

ARGO verfügt über langjährige Erfahrung und vielfältige Methoden im Aufsetzen, Konzipieren, Abwickeln und der ERgebnisvermittlung von Meinungserhebung aller Art und bietet sie vor dem Hintergrund personal- und organisationsentwicklerischer Kernkompetenz an.

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Wir möchten am Markt neu auftreten - wie kann das mit unseren Leuten funktionieren?

STRATEGIEKONFORMER AUSSENAUFTRITT

Am Markt neu aufzutreten, neue Markenwerte sichtbar zu machen, bedeutet immer auch, die angestrebten und kommunizierten Qualitäten im Verhalten sichtbar zu machen. Alle MitarbeiterInnen des Unternehmens, hiervon Betroffenen zu Beteiligten zu machen, gelingt in zwei Schritten.

1. Menschen wollen wissen was erwartet wird!
In Kick Off Workshops wird das geklärt - und gleichzeitig die entscheidenden Einstiegshürden genommen. Neben der zentralen Frage, wie die neue Markenstrategie aus Sicht der jeweiligen Gruppe in sichtbarem Verhalten umgesetzt werden kann, werden hier vor allem Einwände und Vorbehalte zu bearbeiten sein.
Orientierung, wie damit umzugehen ist, gibt ein Blick auf die 6 Ebenen der Veränderung, nach dem Modell von: R. Dilts, G. Bateson. Ziel ist es, die angestrebte  Veränderung auf allen Ebenen zu verankern:

a) Umwelt:
Klarstellen, warum Umwelt-, also Marktbedingungen die geplante Veränderung erforderlich machen.

b) Verhalten:
Erarbeiten, welches Verhalten genau notwendig und stimmig ist.

c) Fähigkeit & Rahmenbedingungen:
Unterstützen, dass dieses Verhalten auch gezeigt werden kann.

d) Überzeugung & Glaubenssätze:
Ausdifferenzieren der entgegenstehenden generalisierenden Glaubensätze.

e) Identität & Identifikation:
Verknüpfen individueller Identitäten mit dem neuen Rollenbild.

f) Sinn:
Als die innerste, persönliche Ebene werden MitarbeiterInnen, die hier nicht mit dem neuen Verhaltenscodex übereinstimmen können, den Change nur halbherzig mittragen. Bei guter Bearbeitung aller anderen Ebenen werden hier aber wenige Personen zurückbleiben!

 

2. Menschen tun, was Menschen tun!

Soziale Normenbildung ist eines der stärksten gruppendynamischen Phänomene, das im Asch Experiment 1950 erfasst und seitdem unzählige Male wiederholt wurde. Im positiven Sinn ist es hier nützlich: Je deutlicher sichtbar gemacht wird, wie Unternehmensmitglieder den neuen Verhaltens- formen folgen, desto selbstverständlicher wird das für das eigene Verhalten! Unternehmenskommunikation ist hier gefragt, kreative Lösungen zu finden!

ARGO verfügt über langjährige Erfahrung, Change-Initiativen aufzusetzen, zu begleiten und diese Veränderungen in sichtbares Verhalten der MitarbeiterInnen umzusetzen!


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Unsere Entwicklungsprogramme sind gut, die Umsetzung wird aber nicht wirklich ernst genommen - wie können wir Commitment und Outpunkt stärken?

STEIGERUNG VON OUTPUT UND VERBINDLICHKEIT

Damit Menschen bestimmte Verhaltenweisen zeigen, benötigt es natürlich ihre persönliche Motivation dazu, ihr Commitment. Damit aber tatsächlich Handlungen gesetzt werden können und Output zustande kommen, sind als Ergänzung und Grundlage passende Rahmen- bedingungen und entsprechende Fähigkeiten nötig.Outputstärkung setzt genau bei diesen zwei direkt beeinflussbaren Faktoren an. Jeder dieser Punkte ist von Bedeutung, je mehr sichergestellt werden können, desto besser die Umsetzung:  

1. Stellen Sie sicher, dass die Lernprogramme konkretes Verhalten aufzeigen und Fähigkeit trainieren. Dieser Übersetzungsschritt wird zurück im Alltag, selten getan.

2. Bieten Sie Nachfolgeveranstaltungen an, die keine neuen Inhalte, dafür Fallsupervisionen mit Hilfe des Gelernten zum Thema haben. Wiederholung ist neurophysiologische Voraussetzung für das verankern neuer Verhaltensautonamitsmen!


3. Überprüfen Sie, ob das gelernte Verhalten in den Rahmen der Organisation passt und ob diese Tatsache den TeilnehmerInnen der Veranstaltung bewusst sind:

a) Verknüpfen der Lehrinhalte mit strategisch relevanten Kompetenzen um Nutzen klar zu signalisieren.

b) Kommunizieren der Ergebniserwartung dieser Entwicklungsinvestition vor diesem strategischen Hintergrund.

c) Briefing von Führungskräften der TeilnehmerInnen, über ihre Rolle während des Programmes.

d) Vermitteln der gelehrten Kernkonzepte an diese Führungskräfte um gleiches Verständnis und Sprache herzustellen und um Vorbildverhalten zu erreichen (siehe auch g)!).

e) Assessment vor dem Programm, um Kandidaten Feedback über ihre aktuelle Performance in diesen Kompetenzen zu geben.

 f) Individuelle Schwerpunktsetzung während des Programms hinsichtlich dieser Assessmentergebnisse.

g) Evaluations Assessment oder Audit um den TeilnehmerInnen ihre Fortschritte zu zeigen und sie ihren Führungskräften nachvollziehbar zu machen.

h) Hervorheben von Personen, die das gelehrte Verhalten beispielhaft umsetzen, um sozialer Normenbildung zu nützen.

ARGO verfügt über langjährige Erfahrung in unterschiedlichen Branchen und Unternehmenskulturen, um sowohl umsetzungsorientierte Trainingskonzepte zu entwickeln und umzusetzen, als auch um Sie hinsichtlich entsprechender Rahmenbedingungen zu beraten!

Gerne stehe ich Ihnen für Detailauskünfte zur Verfügung: b.thoma@argo.at

Haben Sie noch Fragen?

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