Unsere langjährige Erfahrung in Vertriebsorganisationen zeigt uns, dass der Wechsel vom Spitzenverkäufer zum Sales Manager oft nicht gelingt.
Die Absichten des Recruitings waren immer nachvollziehbar: eine Besetzung mit spezifischem Vertriebsverständnis, die Gelegenheit für das Team, vom Besten zu lernen, die beförderte Person zu belohnen und zu binden und natürlich auch jemanden zu besetzen, der dank seiner bewiesenen Vertriebs- kompetenz den Respekt der Mannschaft hat. Trotzdem zeigt sich nach einigen Monaten oft, dass Ergebnisse und Motivation gesunken waren statt gestiegen – auf den Punkt gebracht: Man hatte einen hervorragenden Verkäufer verloren und einen bestenfalls durchschnittlichen Manager gewonnen! 3 Gründe sind anzuführen:
1. Neuer Fokus der Rolle:
Aufgerückte Sales Manager schaffen es oft nicht, den Fokus vom eigenen Handeln auf die Performance des Teams zu verlagern. Sie fokussieren nach wie vor ihre eigenen Aktivitäten und Ergebnisse, ihre eigenen Kunden, agieren als Einzelkämpfer – sie tun genau das, was sie so erfolgreich gemacht hat. Es ist nicht unüblich, dass diese Manager selbst bis zu 70% des Teamergebnisses einfahren! Personen zu entwickeln und dann erfolgreich zu sein, wenn es das Team ist, und damit nur mehr mittelbar auf Ergebnisse Einfluss zu haben, ist ein umfassender Wandel im Verständnis der eigenen Rolle.
2. Vom operativen Vorleben zum strategischen Fördern:
Oft verabsäumen junge Sales Manager die Verschiebung ihres Aufgabenschwerpunktes von operationalen Aufgaben (Telefonaten, Angebotser- stellung, Verhandlungen…) zu mehr abstrakten, strategischen Tätigkeiten wie das Entwickeln einer Vertriebsstrategie, entsprechendes entwickeln der Sales Mannschaft, Key Accounting, Gebietssteuerung usw. Der Führungsstil ist dementsprechend oft pacesetting oder direktiv. Das wird deutlich, wenn man sie nach ihrem erfolgreichen Verkaufsprozess fragt. Die Antwort ist oft „Ich habe da gar keinen Prozess, ich mache das, was sinnvoll ist! Beobachten Sie das und machen Sie es nach!“. Team Mitglieder, die weder über Beobachtung gut lernen noch mit denselben persönlichen Stärken an ihre Aufgaben heran- gehen können, werden hier ganz offensichtlich nicht zum Erfolg geführt.
3. Persönliche Motivatoren:
Die Aufgaben, die mit der neuen Position einhergehen, sind selbst dann, wenn sie klar und machbar sind, nicht unbedingt jene, die der designierte Sales Manager gerne tut. Nach anfänglichem Stolz auf die Beförderung und Freude über die damit verbundenen Vergütungen sinkt die Motivation angesichts der Realität ab: Sich mit den Problemfällen herumzuschlagen, Mitarbeiter zu fördern und zu fordern mit all der engmaschigen Kontrolle und Konsequenz, die das vereinzelt fordern mag, und auch die Arbeit an abstrakteren Themen, ist oft nicht die bevorzugte Arbeitsherausforderung.
Wenn Sie also einen passenden Kandidaten für eine Sales Management Position suchen, konzentrieren Sie sich nicht auf deren Vertriebsergebnisse. Suchen sie eine Person, die über eine gute Mischung aus Organisationstalent, Konsequenz und der Fähigkeit, Menschen zu fördern, verfügt. Wer ist gut im Koordinieren von Vertriebsaktivitäten? Wer ist ständig daran, seine täglichen Aktivitäten und Vertriebsprozesse zu optimieren? Wer plant selbstverständlich über das nächste Quartal hinaus?
Wenn Sie so eine Person gefunden haben, geben Sie ihr die Gelegenheit, ein neues Team Mitglied als Mentor zu unterstützen. Wenn auch das gelingt, dann haben Sie einen guten Kandidaten für eine Sales Management Position gefunden! Bieten Sie ihm Transition Coaching als Unterstützung für das Hineinwachsen in die neue Rolle an – und dem gemeinsamen Erfolg steht nichts mehr im Wege!
ARGO verfügt über langjährige Erfahrung in der Entwicklung von Vertriebsführungskräften und unterstützt bei der Erstellung der Auswahlkriterien, der Auswahl an sich, im Transition Prozess und der Team- und Führungskräfteentwicklung.
Gerne stehe ich Ihnen für Detailauskünfte zur Verfügung: b.thoma@argo.at